至今，快遞企業(yè)仍然擺脫不了野蠻生長(cháng)和粗狂加盟的根底，導致快遞業(yè)只能不斷滿(mǎn)足：配送區域無(wú)限擴充，時(shí)效快速提長(cháng)。但是，對電商物流需要更根本的——服務(wù)意識和包裹無(wú)損，卻只能有心無(wú)力，愛(ài)莫能助。

　　歷史的潮流決定：根基不好，大廈將倒�？爝f業(yè)的根底已經(jīng)注定了其生態(tài)體系只能拖電商發(fā)展之后腿�？爝f業(yè)如果不把占山為王的加盟體系扭轉成管理為王的直營(yíng)體系，那么等待快遞業(yè)的未來(lái)是：落山為寇，做做電商自建物流不能到達的邊角地區。

　　因此，快遞業(yè)和電商界未來(lái)3年的健康走向一定是：信任與合作。臺灣代工界能夠成就出富士康這樣的企業(yè)，背后離不開(kāi)眾多廠(chǎng)商的支持。這個(gè)支持就是“持續+深度”的戰略合作。

　　試想一下，京東等大B如果和某些快遞企業(yè)簽協(xié)議，以后我的單子全給你送，我保證每年配送量遞增100%，邊遠地區件我給你補錢(qián)，只要我有飯吃絕不讓你餓肚。以這樣的開(kāi)放心態(tài)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)合作，對于兩個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)都會(huì )是最優(yōu)選擇。

　　最典型例子就是臺灣電子行業(yè)的代工模式：廠(chǎng)商制定嚴格的技術(shù)標準，代工廠(chǎng)按照標準完成生產(chǎn)加工；廠(chǎng)商甚至可以派出駐廠(chǎng)管理人員監督整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程；代工廠(chǎng)研發(fā)出新的產(chǎn)品，也會(huì )優(yōu)先邀請廠(chǎng)商來(lái)選型。這是一個(gè)良性的合作和互動(dòng)。只有這樣良性的合作和互動(dòng)才能走出野蠻生長(cháng)、粗狂加盟的泥潭。

　　物流可以換融資籌碼

　　看看電商2011年的慘淡融資狀態(tài)，再看看2010年電商融資的美好時(shí)光，可以說(shuō)電商現在已經(jīng)沒(méi)有任何資本再糾結，也來(lái)不及糾結先有蛋還是先有雞了。不知不覺(jué)中，電商的物流能力已經(jīng)成為了電商融資的重要籌碼�；厥卓慈〉肁輪、B輪、C輪融資的電商，大都以強悍的物流能力為前提。

　　PE／VC的投資重點(diǎn)始終還是電商盈利的價(jià)值和差異化的價(jià)值，包括：規模、獨特細分市場(chǎng)、品牌定位、獨特物流服務(wù)價(jià)值。未來(lái)，電商除了做垂直品牌商品外，要想盈利幾乎已經(jīng)沒(méi)有其他機會(huì )了。最初做規模造估值的想法，對于投資界來(lái)說(shuō)，現在已經(jīng)是一個(gè)電商圈泥潭，進(jìn)去后腿拔不出，即使能拔出，也已經(jīng)傷痕累累。

　　究其原因，一是投資項目?jì)r(jià)格奇貴，不管是早期、中期、還是晚期項目；二是上市不順，市場(chǎng)不好，一大堆排隊等上市的公司就是上不了市；三是已上市公司股票狂跌，好不容易被投企業(yè)上了市，結果股票還不斷往下跌；四是募資不順，下半年，人民幣募資和美元募資都不順。

　　因此，看著(zhù)融資的末班車(chē)一輛輛的開(kāi)走，電商拿著(zhù)一沓的船票中，能找出的也就只有物流能力這張車(chē)票了。

　　時(shí)間價(jià)值千金必換

　　我們來(lái)看看電商物流在客戶(hù)體驗層面的排位：第一是電子商務(wù)(電商頻道)網(wǎng)站的信任度，決定用戶(hù)是否產(chǎn)生購買(mǎi)的愿望；排第二位的是網(wǎng)站瀏覽體驗，決定客戶(hù)提交訂單過(guò)程是否順利；第三是售前服務(wù)體驗是否讓用戶(hù)滿(mǎn)意；第四是物流配送體驗；第五是售后服務(wù)體驗，決定用戶(hù)是否重復購買(mǎi)。

　　未來(lái)，電商分倉將是電商生死的門(mén)檻，分倉能力絕對是電商的生死線(xiàn)。

　　分倉本是電商的價(jià)值體現而非燒錢(qián)墳墓。不管現在還是未來(lái)，只有也唯有分倉才能真正縮短電商與用戶(hù)的距離和時(shí)間。環(huán)視電商界，倒下的電商都是那些沒(méi)有分倉能力的。如果電商與快遞依舊貌視神合卻同床異夢(mèng)，不進(jìn)行深度合作，再過(guò)15年，中國的快遞企業(yè)一定還是諸侯亂戰。指望快遞巨頭出現或者馬云的資金發(fā)揮作用，15年內根本沒(méi)戲。

　　以下數據是本人親測：有了分倉，該周邊區域之每單運費可以均降55%左右，這是成本價(jià)值；分倉同時(shí)也拉近了電商與用戶(hù)的距離價(jià)值：無(wú)論是否自建配送隊伍，該區域用戶(hù)的回頭率將提升3-5%；分倉更拉近了時(shí)間價(jià)值：該區域實(shí)現211配送已經(jīng)不是京東的專(zhuān)利了。

　　建設分倉和自建物流的標準都是同一個(gè)：區域用戶(hù)戰略?xún)A向，而不是訂單量。本人一直建議那些有錢(qián)而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉的服務(wù)商，電商服務(wù)商也將要走向垂直化了。如今，京東、凡客、好樂(lè )買(mǎi)等都在剝離物流分倉和配送隊伍，謀求單獨成為電商業(yè)的分倉和配送運營(yíng)服務(wù)公司。歷朝歷代，做地主的永遠是最穩當的生意。

　　白天需懂夜的黑

　　今年9月2日，圓通速遞率先對上海各分公司進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格調整，文件類(lèi)快件在原價(jià)基礎上上調每件1元；物品類(lèi)快件在原價(jià)基礎上每公斤價(jià)格也上調1元。然后，順豐速運于10月8日起，對部分線(xiàn)路快件價(jià)格進(jìn)行小幅調整，平均調幅2%～4%。

　　國慶之后，快遞漲價(jià)潮持續蔓延。10月15日中通速遞也宣布漲價(jià)。與之前大部分宣布提價(jià)的公司一樣，中通本次調價(jià)也為函件類(lèi)快件在原收費標準基礎上每票上漲1元。雖然漲幅不大，但物流界普遍認為，這僅是本次漲價(jià)潮的一小波浪花而已，其他快遞公司很可能會(huì )在近期陸續跟進(jìn)。

　　據媒體報道，中通表示，由于目前企業(yè)面臨著(zhù)管理成本、運作成本、人力資源成本及燃油成本、職工保險等多重壓力，僅靠現行的快遞服務(wù)收費標準很難提升快遞服務(wù)水平，也不利于中通速遞健康有序地發(fā)展。

　　再來(lái)看看干線(xiàn)物流的橙(天地華宇)、紅(佳吉快運)、藍(德邦物流)、綠(新邦物流)四大家族同樣也在籌劃進(jìn)行新一輪的漲價(jià)潮。

　　面對物流漲價(jià)，電商的利潤肯定會(huì )減少，再繼續抱怨已經(jīng)沒(méi)有用了。本人觀(guān)點(diǎn)：與其抱怨不斷，不如聯(lián)合。只有電商、快遞、干線(xiàn)物流聯(lián)合起來(lái)抗訴路橋的天價(jià)收費、惡意罰款、重復征繳的物流稅負，明白這些才是阻礙中國物流效率、成本居高不下、盤(pán)剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得夜的黑，才能找到根源，找到聯(lián)合的理由。

　　否則，未來(lái)三年物流、快遞還將不得不通過(guò)漲價(jià)來(lái)滿(mǎn)足路橋收費這顆搖錢(qián)樹(shù)。筆者曾在《商界評論》雜志發(fā)表了一篇《物流帳——讓終端加價(jià)50%以上》的評論。評論中指出：日本物流費用與商品的價(jià)值之比為4.8%，而我國卻高達9.9%。

　　自建物流標配模板

　　可以不自建物流配送隊伍，但必須啟動(dòng)標配的模板。

　　總有人不停論斷，自建物流配送隊伍是電商做大的唯一出路。對此，筆者一直持否定意見(jiàn)。能有條件自建配送隊伍的企業(yè)其實(shí)不多，也不是未來(lái)三年的健康走向。

　　事實(shí)證明，不夠條件自建物流配送隊伍的電商只要踏踏實(shí)實(shí)地做好“干線(xiàn)物流+分倉+落地配”模板同樣也能提升物流能力。當當如此，麥包包、唯品會(huì )也是如此。所以“干線(xiàn)物流+分倉+落地配”才是未來(lái)電商物流的標準模板。

　　“分倉+干線(xiàn)物流+落地配”的電商物流新模式的優(yōu)勢在于：第一，減少時(shí)間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉倉庫一個(gè)來(lái)回的“卸+分+裝”、偏遠量少件地區等待拼車(chē)的環(huán)節；第二，超區轉件率為零；第三，直營(yíng)模式導向下，服務(wù)態(tài)度得到提升；第四，加深落地配公司與電商的捆綁戰略合作。

　　落地配是由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務(wù)三大要素組成的。它主要是以如開(kāi)箱驗貨、半收半退、夜間送貨、試穿試用、送二選一、代收貨款、退貨換貨等這些核心的入宅服務(wù)為競爭亮點(diǎn)的。“落地配”在滿(mǎn)足了電子商務(wù)企業(yè)對成本、服務(wù)和客戶(hù)體驗的需求同時(shí)，不知不覺(jué)中改造了物流與快遞。所以連陳平這個(gè)國內物流風(fēng)向標的人物都在放棄做全國加盟模式的快遞而轉做落地配實(shí)業(yè)，就可看出落地配的“錢(qián)景”有多大。

　　提升價(jià)值中心的倉儲能力

　　有條微博說(shuō)，劉強東為京東的采購系統配置了多位數學(xué)、統計學(xué)的博士，哪件商品需要采購，采購量是多少，都由采購買(mǎi)手系統來(lái)決定，采購經(jīng)理只有10%的權限。但即便如此，據京東的員工講，在京東的很多倉庫內，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說(shuō)明部分百貨的周轉率沒(méi)有預期的那么理想。

　　筆者認為：電商企業(yè)為確保產(chǎn)品的可用性不承擔過(guò)高的庫存，更應該推動(dòng)供應商實(shí)現流程的協(xié)同、可視信息共享、JIT的訂貨和生產(chǎn)、快速重新排序、自動(dòng)補貨、按訂單機制。數學(xué)博士和統計學(xué)博士統計數據和分析數據很強，可以加強采購系統，但其實(shí)供應鏈機制才是最需要加強的。

　　若希望波動(dòng)和失去的銷(xiāo)售成本都低，最佳策略是建立快速補貨響應機制，最大限度減少庫存，確�？捎眯詭齑嫠�平。

　　業(yè)內統計，目前我們電商庫存管理的誤區有八條很致命：第一，庫存管理就是倉儲管理；第二，庫存管理是倉庫或者采購的事情；第三，庫存控制就是犧牲交貨、進(jìn)貨減少；第四，上了ERP就能夠提高及時(shí)交貨率，降低庫存；第五，VMI(供應商管理庫存)是“羊毛出在羊身上”；第六，追求零庫存；第七，倉儲管理就等于“倉庫+采購”；第八，倉庫是最大的成本中心。

　　因此，未來(lái)3年，電商物流的第六個(gè)健康走向應該是：打造放大物流為價(jià)值中心，降低縮小物流不當成本。電商別老想著(zhù)從鏈條上下游商家和用戶(hù)身上多壓榨點(diǎn)利潤出來(lái)，倒不如多把心思放在如何把倉儲管理價(jià)值淋漓盡致地體現出來(lái)，促成多賣(mài)出幾件商品。

　　倉儲管理的目的在于追求整個(gè)倉儲管理的整體效率，用效率來(lái)提升服務(wù)。因此，倉儲管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使倉儲管理成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過(guò)采用系統方法(包括戰略層次、戰術(shù)層次和作業(yè)層次等)來(lái)協(xié)調倉儲管理成員以使整個(gè)倉儲管理總成本最低，運營(yíng)效率最高，從而使整個(gè)倉儲管理系統處于最流暢、價(jià)值最大化的運作中。

　　目前，我們很多電商企業(yè)倉儲管理卻還處于初級階段，存在著(zhù)周期長(cháng)、溝通不暢、信息不對稱(chēng)、資源配置不合理等問(wèn)題。幾乎每個(gè)電商企業(yè)的高層都能夠說(shuō)出他們自己倉儲管理上的重要改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了倉儲管理的潛在戰略效益么？還是仍然停留在以成本為中心的管理？

　　事實(shí)上我們現在還依舊在通過(guò)控制我們的各個(gè)作業(yè)部門(mén)或倉儲管理上各個(gè)節點(diǎn)上的成本來(lái)實(shí)現倉儲管理的增值。雖然我們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統的成本控制模式和運作管理的層面。

　　倉儲管理管理工具主要還是包括商品資源計劃、準時(shí)制采購、看板管理、持續改進(jìn)、市場(chǎng)反應和全面質(zhì)量管理。這些工具其實(shí)都很難達到倉儲管理價(jià)值最大化和提高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說(shuō)，以成本為中心的倉儲管理管理已經(jīng)落后了。

　　以一個(gè)服裝品牌電商的倉儲管理演變過(guò)程為例。它的產(chǎn)品在擁有一個(gè)巨大的市場(chǎng)份額和很高的利潤之后銷(xiāo)售開(kāi)始下滑，在保持市場(chǎng)份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價(jià)格的戰略。但是低價(jià)格戰略的結果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項的成本壓縮的變革。當這些短期的、戰術(shù)性的解決方案幫助這家品牌商降低了成本，維持了利潤的同時(shí)，他們卻忽略了公司的核心問(wèn)題，各倉儲管理上的OEM廠(chǎng)商的貨期和質(zhì)量在惡性循環(huán)中下滑。這服裝品牌電商把自己的倉儲管理的角色定義在以降低成本為中心的被動(dòng)反應。結果，產(chǎn)品不能適應新的市場(chǎng)的變化，倉儲管理的戰略?xún)r(jià)值達不到最大化。

　　當前，國外很多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)全球倉儲管理戰略實(shí)現了獲取最大商業(yè)利益所需資源和能力在世界范圍內的最優(yōu)配置，他們通過(guò)降低物流成本和增強快速反應擁有現代競爭力，體現倉儲管理最大化價(jià)值。的確，21世紀的競爭，不僅僅是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而且也是倉儲管理與倉儲管理之間的價(jià)值最大化競爭。一個(gè)企業(yè)倉儲管理的優(yōu)劣，將決定該企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的成��；一個(gè)地區倉儲管理的優(yōu)劣，將決定這個(gè)地區在全球產(chǎn)業(yè)分工中的地位。所以，即使實(shí)現倉儲管理管理價(jià)值最大化有困難，但我們也要迎頭而上，因為這是建設倉儲管理的必經(jīng)之路。