近幾年，在公路、港口、快遞、民航等諸多物流領(lǐng)域，企業(yè)兼并重組的進(jìn)程不斷加速。然而，從重組的效果來(lái)看，與主管部門(mén)希望通過(guò)加快資源整合，迅速做大做強的目標還有一定距離。在相關(guān)支持物流企業(yè)兼并重組政策的深入實(shí)施和不斷細化的同時(shí)，還需要企業(yè)從內部進(jìn)行管理機制和體制的創(chuàng )新，進(jìn)一步加快物流行業(yè)兼并重組的進(jìn)程，提升我國物流行業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
    重組效果 不盡人意“2011年的數據還沒(méi)有統計出來(lái)。至少從上半年的情況來(lái)看，中外運長(cháng)航集團的利潤總額同比大幅下降。”據中外運長(cháng)航集團內部一位不愿意具名的人士透露。
    該人士表示，集團業(yè)績(jì)不佳的直接原因是2011年航運市場(chǎng)行情的拖累。同樣值得注意的是，自2008年年底，國資委批準中外運與長(cháng)航實(shí)施重組，希望通過(guò)延伸航運產(chǎn)業(yè)鏈，增加企業(yè)規避市場(chǎng)風(fēng)險的能力。但是至今已經(jīng)3年，重組方案一直停留在制定方案的層面上，真正的業(yè)務(wù)重組遲遲沒(méi)有展開(kāi)。
    按照當時(shí)的計劃，2009年是籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發(fā)展階段。2009年3月，中外運長(cháng)航集團正式掛牌，其成立后首要的任務(wù)就是將原屬于中外運集團和長(cháng)航集團的業(yè)務(wù)重組捏合在一起。然而至今，各業(yè)務(wù)板塊的整合工作似乎仍然陷于拉鋸式的方案細節爭論階段。“新買(mǎi)一艘船放在哪家都要協(xié)調半天”，形象地描繪出中外運長(cháng)航集團業(yè)務(wù)融合的不順利。
    中國快遞咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇指出，并購與被并購企業(yè)對市場(chǎng)的影響力并沒(méi)有表現出來(lái)。無(wú)論是被海航并購的天天快遞，還是百世物流收購匯通快速，在重組后，對加盟商如何改造，發(fā)展思路以及經(jīng)營(yíng)架構上如何推動(dòng)策略發(fā)展，顯然還沒(méi)進(jìn)入可操作層面。
    我國快遞業(yè)的龍頭，中郵物流和中郵速遞合并成立的中郵速遞物流，在業(yè)務(wù)整合方面也有不小的難度。速遞業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)的運作模式并不相同，速遞的核心目標是快速高效，提供門(mén)到門(mén)限時(shí)遞送服務(wù)；而物流則是個(gè)性化運作，為客戶(hù)提供面向大宗物品的運輸、倉儲、配送等綜合服務(wù)，對時(shí)效性的要求遠低于速遞業(yè)務(wù)。郵政速遞和物流在業(yè)務(wù)模式上差別很大，前者是標準化運作，后者是個(gè)性化運作。
    中國郵政相關(guān)資料顯示，中國郵政速遞的毛利為7%左右，凈利率不到4%。相比之下，與中郵速遞物流的業(yè)務(wù)有多項重合的某中外合資快遞企業(yè)，2010年第四季度的凈利潤就高達17%。這種巨大差距一定是由多方面的因素共同造成的。但這也從一個(gè)側面表明，重組后中郵速遞物流，業(yè)務(wù)整合的進(jìn)展似乎并不順利。
    利好政策 急需合力“在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，物流企業(yè)的重組或出于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，或出于競爭的需要。這是市場(chǎng)中拼殺的企業(yè)整合主要動(dòng)力。”某國有大型物流企業(yè)人士告訴記者。
    在該人士看來(lái)，企業(yè)重組是手段，不是目的。目前國有大型物流企業(yè)間的兼并重組，有相當一部分不是在市場(chǎng)中企業(yè)的自發(fā)行為，而是采取行政重組。國資委的相關(guān)政策鼓勵企業(yè)進(jìn)行兼并重組，更多的是從鼓勵企業(yè)進(jìn)入世界500強的角度。雖然對于某些行業(yè)，做大是做強的先決條件，但是“大”并不能與“強”直接劃等號。
    行政色彩過(guò)濃的重組，有悖于市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展規律。國有大型物流企業(yè)無(wú)論是兼并重組，還是內部業(yè)務(wù)的整合進(jìn)程中暴露出的一些問(wèn)題，或多或少跟政策的導向密切相關(guān)。
    為了使央企決策更加科學(xué)，加快企業(yè)重大決策的進(jìn)程，2005年國資委力推各企業(yè)引入董事會(huì )制度。但上述國有物流企業(yè)人士認為該制度還值得探討。他告訴記者，在國資委一股獨大的情況下，董事會(huì )更像一個(gè)國資委派駐機構，給人以公司又多一層管理機構的感覺(jué)。而且，從董事會(huì )人員來(lái)源看，基本是中央企業(yè)的高管，或者說(shuō)是已經(jīng)退居二線(xiàn)的央企高管。
    對企業(yè)業(yè)務(wù)非常熟悉，是能否作出正確決策的一個(gè)非常重要的基礎和前提。這些高管的確具有非常豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，但是往往處在同一行業(yè)的并不多。
    依據《公司法》規定，董事會(huì )是企業(yè)的最高決策機構。如此的董事會(huì )成員構成，面對風(fēng)云變幻的市場(chǎng)行情，很難滿(mǎn)足企業(yè)通過(guò)及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)管理戰略和重大投資決策的需要。缺乏專(zhuān)業(yè)的觀(guān)點(diǎn)，沒(méi)有通過(guò)市場(chǎng)化的方式產(chǎn)生董事會(huì )，決策質(zhì)量的確令人擔憂(yōu)。另外，重大決策的界定和授權紛爭也是企業(yè)效率不彰的重要原因。
    國資委是一個(gè)產(chǎn)權管理機構，不是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。其對大多數行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理和運營(yíng)模式基本不熟悉。這必然導致國資委主導的兼并整合，在客觀(guān)上帶有一定的風(fēng)險性。
    不僅僅是管理方面，在技術(shù)層面的整合，也與國資委的政策息息相關(guān)。中外運長(cháng)航一位高管林浩 （化名）在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)無(wú)奈地表示：“一個(gè)集團旗下的全資控股的兩個(gè)企業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)和資產(chǎn)重組的，往往要采取交易的方式。交易就要通過(guò)審計和資產(chǎn)評估。在同一股權的情況下，最后要變成‘左手’和‘右手’進(jìn)行交易。交易也是需要成本的。聘請中介機構，審計需要一定的費用，同時(shí)，評估以后，資產(chǎn)要進(jìn)行增值，增值之后需要繳納評估增值所得稅等各種各樣的增值稅。這本來(lái)是一個(gè)單純的業(yè)務(wù)整合，但是當事企業(yè)需要承擔不菲的成本支出。我們曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)測算，比如要賣(mài)一條船，需要繳500多萬(wàn)元的稅。這樣如何激發(fā)企業(yè)整合資源的熱情!”
    企業(yè)重組被看作一個(gè)復雜的、系統性工程。其實(shí)，這種復雜性有相當一部分體現在外部政策環(huán)境的不配套。林浩也指出，以去年11月底工商總局的“新政”為例，對設立分公司，持比較開(kāi)放的態(tài)度和政策。但是稅收的政策是否支持？如果企業(yè)在各地分支機構不是以子公司形式出現，而是注冊分公司，這就涉及到合并納稅的問(wèn)題�？此剖且粋�(gè)可以通過(guò)簡(jiǎn)化工商注冊手續的方式解決。但是企業(yè)分立注冊涉及到多個(gè)政府部門(mén)。如果政策不能形成“合力”，單獨某一個(gè)政策對企業(yè)兼并重組的利好效果將大打折扣。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，“打折”的部分都是直接的成本。
    體制創(chuàng )新 迎難而上
    有專(zhuān)家認為，行政主導的物流行業(yè)兼并重組，雖然存在著(zhù)各種各樣的問(wèn)題，但也有利于加快物流行業(yè)組織化和集約化進(jìn)程。而且通過(guò)政策的完善和細化，這些問(wèn)題也將逐漸得到解決。
    時(shí)不我待。在期待利好政策掃清重組進(jìn)程中行政障礙的同時(shí)，作為重組主體的企業(yè)，需要從內部著(zhù)手，創(chuàng )新管理體制，也是整合預期目標能否順利達成的關(guān)鍵所在。
    對物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于跨區域網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分（子）公司遍布多個(gè)省市。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)格局多數沿襲了行政區劃的特點(diǎn)，畫(huà)地為牢，有點(diǎn)無(wú)網(wǎng)，內耗頻發(fā)。“對中外運長(cháng)航來(lái)說(shuō)，不存在這方面的問(wèn)題。集團通過(guò)按業(yè)務(wù)的貨量和貨運組織業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的方式，打破行政區域對資源整合的限制。中國外運長(cháng)江有限公司 (以下簡(jiǎn)稱(chēng) “外運長(cháng)江”)就是打破行政區劃的經(jīng)典之作。”林浩說(shuō)。外運長(cháng)江是2011年4月，由江蘇中外運有限公司與中外運長(cháng)江有限公司重組成立的。前者在陸路綜合物流網(wǎng)絡(luò )方面優(yōu)勢明顯，后者的強項在水上運輸。
    2010年，中外運長(cháng)航集團將其中外運長(cháng)江有限公司49%的股權全部轉讓給了中國外運股份有限公司，為外運長(cháng)江的整合掃清了產(chǎn)權障礙。在資源整合方面，中外運長(cháng)航不僅加強對水運和陸運資源的整合，同時(shí)還強化了對港口等物流基礎設施的資源嫁接。其先后與重慶、武漢、南京等沿海港口城市建立戰略合作，這為外運長(cháng)江打破區域障礙奠定了基礎，同時(shí)，為其提供一體化綜合物流服務(wù)提供了有力支持。
    物流企業(yè)兼并重組過(guò)程中，絕非只過(guò)行政區劃這一座大山。資源整合中如何做到優(yōu)勢互補，除了業(yè)務(wù)具有較強的互補性外，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的諸多重疊是另一個(gè)難點(diǎn)。中外運長(cháng)航的干散貨業(yè)務(wù)就存在這樣的問(wèn)題。
    在重組之初，中外運為主導重組長(cháng)航，變成后來(lái)的聯(lián)合重組。重組方式的變化，為雙方在干散貨業(yè)務(wù)主導權之爭埋下了伏筆。原中外運集團旗下的中外運航運和長(cháng)航集團旗下的長(cháng)航鳳凰，在干散貨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力不相上下。中外運航運在香港上市，在政策層面上屬于外資，而長(cháng)航鳳凰在A(yíng)股上市。但按照目前政策規定，外資不能運營(yíng)內河航運業(yè)務(wù)。
    有業(yè)界人士建議，中外運航運和長(cháng)航鳳凰的業(yè)務(wù)整合可以通過(guò)成立事業(yè)部來(lái)解決。如果在集團內部推行事業(yè)部制，同樣有干散貨業(yè)務(wù)的兩家上市公司歸在同一個(gè)事業(yè)部下，既可以繞過(guò)政策的限制，相同的業(yè)務(wù)也可以進(jìn)行整合。不過(guò)，成立事業(yè)部的整合方案似乎未被采納。
    2011年11月1日，長(cháng)航鳳凰突然停牌。時(shí)隔近1個(gè)月后，長(cháng)航鳳凰發(fā)布公告稱(chēng)，解釋了停牌的原因——籌劃重大資產(chǎn)重組事項。外界猜測，長(cháng)航鳳凰的停牌或將通過(guò)資產(chǎn)整合來(lái)解決與中外運航運間的同業(yè)競爭問(wèn)題。此次停牌能否解決中外運長(cháng)航內部同業(yè)競爭的矛盾，讓我們拭目以待!